GLOBAL RESOURCES


                ​THƯ CÁM ƠN                   

 

Kính gửi : Quý Thầy Cô, anh chị em cựu SV Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng tham dự buổi họp mặt truyền thống nhân ngày nhà giáo Việt Nam 20-11-2014

 

 

Ngày 16-11-2014, buổi họp mặt truyền thống nhân ngày nhà giáo Việt Nam 20-11 đã được long trọng tổ chức tại Trung tâm hội nghị SAPHIRE,  số 526 Điện Biên Phủ, P.21, Q. Bình Thạnh, Tp HCM .  

 

Trong dịp này, Ban tổ chức  đã vinh dự được đón tiếp quý Thầy Cô, và sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng qua các thế hệ  trên mọi miền đất nước về tham dự.   

 

Những đóng góp về mặt tài chính của anh chị em cựu sinh viên là một trong những yếu tố giúp ban tổ chức có điều kiện để tổ chức buổi lễ thành công.  

 

Sự hiện diện và tình cảm ấm áp của quý Thầy Cô, và anh chị em cựu sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đa Nẵng  là nguồn động viên, khích lệ rất lớn để Ban liên lạc cựu sinh viên Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng khu vực phía Nam tiếp tục phấn đấu làm tốt hơn cho những năm sau.

 

Mặc dù đã chuẩn bị rất cẩn thận và chu đáo cho buổi lễ, nhưng vẫn khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình đón tiếp. Rất mong nhận được sự cảm thông, chia sẻ của quý Thầy Cô, và anh chị em cựu sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng

 

Ban tổ chức 3 khóa 79, 89 và 99 xin gửi tới quý thầy cô, và anh chị em cựu  sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất. Ban liên lạc cựu sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đa Nẵng khu vực phía Nam mong muốn được đón tiếp quý thầy cô, và anh chị em cựu sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng về tham dự buổi họp mặt truyền thống nhân ngày nhà giáo Việt Nam 20-11 trong những năm tới.

 

Xin kính chúc quý Thầy Cô, và anh chị em cựu sinh viên  Khoa Hóa ĐHBK Đà Nẵng sức khỏe, hạnh phúc, thành đạt và thành công trên cương vị công tác của mình.

 

Trân trọng! 

TM Ban tổ chức


​ 

 

 

Văn Thanh Long

 

GLOBAL RESOURCES
Thông tin Quỹ hội Khoa Hóa BKĐN phía Nam, cập nhật đến 19/11/2014.
Các anh chị có thể xem tại đây:


GLOBAL RESOURCES

Thư mời họp mặt Cựu sinh viên Khoa Hóa BKĐN 2014

Như mọi năm, khi cơn gió cuối tháng 10 khe khẽ tràn về một cảm xúc tràn đầy yêu thương, là sắp đến ngày kỷ niệm về lòng Tôn sư trọng đạo và biết ơn thầy cô giáo. Như đến hẹn lại lên, ngày 20-11 vừa là ngày để các cựu sinh viên Khoa Hóa tỏ lòng Tôn sư trọng đạo, và là thời điểm các anh chị em cựu sinh viên có dịp quây quần nhau, ôn lại những kỷ niệm, và cùng chia sẻ những niềm vui nỗi buồn 1 năm trôi qua…

Qua thư mời này, Ban liên lạc Khoa hóa xin trân trọng kính mời các anh chị cùng tham gia buổi họp mặt các Cựu sinh viên Khoa hóa, thời gian và địa điểm cụ thể như sau:

·        Thời gian: Ngày tổ chức 16/11/2014, lúc 10h

·        Địa điểm: tại Nhà Hàng Sarphia, 526 Điện Biên Phủ, Q. Bình Thạnh (gần cầu Văn Thánh).

·        Đơn vị tổ chức: Chương trình năm nay do 3 khóa 99,89,79 đồng tổ chức, với vai trò chính là khóa 99.

Đây là dịp kỷ niệm 10, 20, 30 năm ngày ra trường của 3 khóa. Danh sách các Thầy Cô đăng ký tham dự: Thầy Anh, Thầy Thức, Thầy Dũng, Thầy Ngạch, Thầy Trung, Thầy Truyền, Thầy Trì, Cô Huyền, Cô Ngọc, Cô Hạnh, Cô Hăng, Cô Loan H4, Cô Loan (Văn Thư) và các Thầy Cô đang sinh sống tại tp hcm. Theo kế hoạch thì Thầy Cô sẽ vào sg sáng ngày 15/11 và về đn chiều tối ngày 17/11. Thầy Cô sẽ ở tại KS RAMANA, Lê Văn Sỹ.

 


Do đó, kính mong Thầy, Cô cùng các anh chị em cựu sinh viên Khoa hóa sắp xếp thời gian để cùng gặp lại những người thầy, cô thân thương, và bao nhiêu bạn bè mến thương của 1 thời cắp sách đến trường…….


Trân trọng,

Đại diện Ban liên lạc, Cựu sinh viên.

Phạm Hồng Thái.

 

Regards,

Pham Hong Thai (Mr.)

Diễn đàn mua bán trực tuyến http://gianho.vn
Mobile: 090.68.499.68
________________________________________________________

þ Please consider the environment before printing this e-mail.

GLOBAL RESOURCES

Thái xin chia sẻ cả nhà bài viết của anh NVT Luật, PGĐ PVOil Miền Trung, 1 người anh quá quen với hội chúng ta.
@Anh Luật: Chúc anh và gia đình sức khỏe và thành công anh nhé.

Miền Trung là nơi có nhiều thuận lợi trong việc sớm đưa xăng E5 ra thị trường như có Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, có nhà máy sản xuất ethanol Dung Quất, các trạm pha chế, thị trường lớn… Báo Năng lượng Mới đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Văn Trọng Luật, Phó giám đốc Công ty CP Xăng dầu Dầu khí Miền Trung (PV OilMiền Trung) để ghi nhận những nỗ lực, khó khăn trải qua của đơn vị này trong việc thực hiện đưa xăng E5 ra thị trường.

Năng lượng Mới số 308

PV: Được biết, Quảng Ngãi là tỉnh đi trước 6 tháng so với lộ trình của Chính phủ về việc phân phối, sử dụng xăng E5. Có vẻ như PV Oil Miền Trung đang phải gánh trên vai nhiều trọng trách, thưa ông?

Ông Nguyễn Văn Trọng Luật: Tháng 9/2010, Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) đã chính thức đưa xăng sinh học E5 bán tại khu vực miền Trung. Sau khi cho ra mắt sản phẩm tại các điểm bán đầu tiên ở thị trường TP HCM, Hà Nội, Vũng Tàu, Hải Phòng và Hải Dương trong đầu tháng 8/2010. Trong vòng 2 năm đầu, việc kinh doanhxăng E5 gặp nhiều khó khăn do chính sách chưa rõ ràng. Từ khi có Quyết định 53 của Chính phủ về lộ trình tỷ lệ phối trộn xăng sinh học thì việc kinh doanh có tiến triển hơn trước.

Đặc biệt, tại Quảng Ngãi, khi tỉnh ký hợp tác toàn diện với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thì việc triển khai bán xăng E5 đã chuyển sang một giai đoạn phát triển mới. Tháng 10/2013, trạm pha chế ở Quảng Ngãi đã bắt đầu hoạt động, như vậy là trong khu vực miền Trung, PV Oil có hai trạm pha chế tại kho Liên Chiểu (Đà Nẵng) và Dung Quất (Quảng Ngãi). Hai trạm pha chế đó công suất đảm bảo đủ cung cấp cho thị trường khu vực Đà Nẵng và một số tỉnh xung quanh. Trạm Liên Chiểu pha theo từng lô, cứ một lô là 85m3, như vậy là khả năng có thể pha được 8-10 lô/tháng. Còn ở Dung Quất được pha theo một phương thức mới – pha ngay trên đường ống. Tức là xăng A92 và ethanol được đưa vào đường ống để trộn và cho ra sản phẩm trực tiếp vào xe bồn vận chuyển. Như vậy, cách pha chế này không hạn chế về công suất, chủ động được nguồn cung.

Ông Nguyễn Văn Trọng Luật giới thiệu biển quảng cáo E5 tại một cây xăng trên trục đường chính ở Đà Nẵng

Ở Quảng Ngãi, PV Oil Miền Trung đang sở hữu 9 cửa hàng xăng dầu, tính đến thời điểm hiện tại thì có 8 cửa hàng bán xăng E5. Như vậy, riêng tỉnh Quảng Ngãi, việc "phổ cập" xăng E5 trên hệ thống của PV Oil coi như đã hoàn tất. Đà Nẵng đã có 5/6 cửa hàng bán E5. Tại 3 tỉnh thành Đà Nẵng Quảng Nam, Quảng Ngãi thì PV Oil Miền Trung đang bán E5 tại 15 cửa hàng. Riêng ở Gia Lai và Kon Tum, PV Oil Miền Trung chưa triển khai bán xăng E5 do địa điểm ở xa các kho pha chế. Sản lượng kinh doanh bình quân năm 2013 khoảng 450-500m3/tháng. Ngoài hệ thống bán lẻ trực tiếp của PV Oil Miền Trung, chúng tôi còn bán E5 thông qua các đại lý xăng dầu khác. Hiện tại có 5 đại lý đang kinh doanh E5 và dự kiến sẽ có thêm 3 đại lý nữa tham gia phân phối. Có thể nói, PV Oil Miền Trung đã chuẩn bị xong mọi điều kiện cần và đủ để đi trước 6 tháng tại Quảng Ngãi và chuẩn bị tại Đà Nẵng vào tháng 12/2014 theo như lộ trình của quyết định số 53 của Thủ tướng Chính phủ

PV: Có thể thấy, PV Oil Miền Trung đã chuẩn bị đầy đủ về cơ sở hạ tầng, hệ thống pha chế, phân phối. Vậy còn tâm lý người tiêu dùng ở các tỉnh thành này thì như thế nào, người dân có hào hứng đón nhận sản phẩm mới như E5 không?

Ông Nguyễn Văn Trọng Luật: Có một thời gian (năm 2012), rộ lên tin đồn methanol gây cháy xe (khi đọc lên thì bị hiểu nhầm là ethanol – một sản phẩm nhiên liệu sinh học an toàn) nên công tác tiêu thụ E5 (xăng pha 5% ethanol) có bị ảnh hưởng. Dưới sự chỉ đạo của PV Oil, được sự hỗ trợ của Sở Công Thương tỉnh Quảng Ngãi và đặc biệt là sự giải đáp của các nhà khoa học trên các phương tiện truyền thông đã giúp người tiêu dùng hiểu đúng về xăng E5 không phải là nguyên nhân gây cháy xe. Sau một thời gian kiên trì tuyên truyền, giải thích khi người tiêu dùng cũng hiểu rõ ngọn ngành, công tác bán E5 trở lại bình thường. Một điểm nữa xin được trao đổi thêm, qua thực tế triển khai, tôi nhận thấy rằng, vị trí bố trí cột bơm xăng E5 chi phối nhiều đến sản lượng tiêu thụ. Cửa hàng xăng dầu nào bố trí cột bơm E5 tại vị trí thuận lợi cho khách hàng đổ xăng sẽ có sản lượng bán xăng E5 cao.

PV: Ông có thể chia sẻ, để kinh doanh xăng E5 được thuận lợi, có phải là giá xăng E5 cần rẻ hơn A92 hay không. Ví dụ như rẻ hơn 500-700 đồng/lít chẳng hạn. Hay là nên điều chỉnh ở khâu nào?

Ông Nguyễn Văn Trọng Luật: Theo tôi, giá bán lẻ xăng sinh học có thấp hơn xăng gốc khoáng có lợi cho người tiêu dùng thì cũng tốt, tuy nhiên không phải là yếu tố quyết định đến khả năng phân phối đại trà E5. Thực tế, ban đầu PV Oil cũng đã giảm giá xăng E5 thấp hơn 200 đồng/lít so với xăng A92 để khuyến khích người tiêu dùng nhưng người dân thì không quan tâm lắm, nên việc kinh doanh xăng E5 cũng đạt hiệu chưa cao. Hiện nay, nước ta có khoảng 10.000 cây xăng, phần lớn là của các đại lý tư nhân. Như vậy để phổ biến, bán đại trà được xăng E5 thì việc tham gia của các đại lý là rất cần thiết và có tính chất quyết định. Theo tôi, việc chi trả chiết khấu cao, hợp lý cho đại lý sẽ là đòn bẩy cho việc tạo động lực kinh doanh xăng E5 của khối lượng lớn cửa hàng xăng dầu này.

Khi đầu ra được hàng nghìn cửa hàng phân phối thì khuyến khích nguồn cung là nhiên liệu sinh học. Từ đó các nhà máy nhiên liệu sinh học sẽ chạy hết công suất để đáp ứng ethanol cho việc pha chế xăng E5. Kéo theo việc tiêu thụ nguyên liệu sắn cao, làm động lực cho người nông dân trồng và bán sắn cho nhà máy. Như vậy, việc có mức chiết khấu hợp lý cho khối cửa hàng xăng dầu của đại lý đã có tác động dây chuyền làm khởi động được quá trình phân phối đại trà xăng E5, mang lại nhiều giá trị kinh tế, xã hội khác như: tạo việc làm cho người nông dân trồng sắn, khi sử dụng xăng nhiên liệu sinh học thì giảm ô nhiễm môi trường, giảm chi phí khám chữa bệnh đường hô hấp và một phần đóng góp vào giảm phụ thuộc vào nhiên liệu khoáng nhập khẩu, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

PV: Một số doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho rằng việc cải hoán bồn bể chứa để kinh doanh xăng E5 là tốn kém. Họ đưa ra lý do như trên để làm chậm lại quá trình phân phối E5. Theo ông có đúng như vậy không?

Ông Nguyễn Văn Trọng Luật: Xăng A92 và E5 không khác biệt nhau lắm về tính chất hóa lý. Theo Tiêu chuẩn Việt Nam thì xăng nhiên liệu không có hàm lượng nước, đối với xăng E5 thì chỉ tiêu này cần phải lưu ý thêm một chút nữa mà thôi… Thực tế, một cửa hàng đang bán xăng A92 mà kiểm tra bồn bể không chứa nước thì cứ đổ E5 vào bán bình thường. Nếu bồn bể đã sử dụng lâu năm thì chi phí nạo vét, cọ rửa làm sạch bồn chỉ khoảng 3-5 triệu đồng là có thể chứa xăng E5 để bán. Theo tôi, chi phí như vậy là không đáng kể và đại lý chấp nhận được để chuyển sang bán xăng E5 để được mức chiết khấu cao hơn xăng A92.

PV: Có nhiều chuyên gia cho rằng, nên nhập nhiên liệu sinh học rồi pha với xăng A92 để chủ động nguồn cung, tránh thua lỗ. Quan điểm của ông về việc này như thế nào?

Ông Nguyễn Văn Trọng Luật: Nước ta là nước nông nghiệp, có tiềm năng sản xuất sắn quy mô lớn; nếu đi nhập ethanol thì hơi vô lý. Nhiên liệu sinh học là một nguồn năng lượng bảo vệ môi trường, giảm thiểu phát thải khí độc hại, gây hiệu ứng nhà kính… Nhiều kết quả nghiên cứu đã chứng minh, tại Hà Nội và TP HCM có lượng khí phát thải quá lớn sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe con người dẫn đến tăng chí phí khám chữa bệnh, nhất là bệnh viêm đường hô hấp. Nếu không có biện pháp hạn chế thì chi phí y tế chữa bệnh do khí thải mang lại còn lớn hơn là đầu tư vài ba nhà máy sản xuất ethanol.

Ngoài ra, nếu xây dựng các nhà máy ethanol thì hàng trăm nghìn nông dân đang canh tác trên những mảnh ruộng không thể trồng lúa, chỉ có thể trồng sắn có thêm một cơ hội làm kinh tế. Vậy vấn đề này có 3 yếu tố quan trọng: đảm bảo an ninh năng lượng, chi phí y tế giảm và bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm.

PV: Xin cảm ơn ông!

Đức Chính Petrotimes (thực hiện)

 

http://congnghedaukhi.com/nhien-lieu-sach/pv-oil-mien-trung-di-truoc-trong-kinh-doanh-xang-e5/


GLOBAL RESOURCES

Những nền văn hóa khác nhau sẽ có những phong cách quản lý khác nhau. Các tập đoàn đa quốc gia, hay các tổ chức quốc tế nếu hiểu và nắm được thì sẽ có cách thức quản lý hiệu quả hơn.

Phong cách nhà quản lý: Sếp Nga quan liêu, sếp Pháp độc đoán

Trong tác phẩm "When Cultures collide", tạm dịch "Khi những nền văn hóa giao thoa" xuất bản lần đầu năm 1996 của nhà ngôn ngữ học nguời Anh Richard D.Lewis, tác giả đã vẽ lại mô hình về sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo giữa các nền văn hóa.

Từ chủ nghĩa cá nhân Mỹ cho tới chủ nghĩa đồng thuận bằng văn bản ở Nhật, trực giác mà nói, những sơ đồ này mô tả khá chính xác phong cách lãnh đạo.

Lewis thừa nhận những nhược điểm của việc xây dựng mô hình, vì không phải lúc nào chúng cũng đúng, sẽ có những ngoại lệ "tuy nhiên dù gì đó cũng là cái chuẩn để các doanh nghiệp có thể dựa vào để xem xét."  

Tác giả cũng cho rằng những mô hình quản lý này sẽ không thay đổi một sớm một chiều, kể cả khi chính trị và kinh tế liên tục thay đổi.

Được sự cho phép của tác giả, chúng tôi đăng tải những mô hình về phong cách quản lý trong cuốn sách của Lewis. Bên dưới sơ đồ có trích dẫn một vài lời bình luận nhắn của ông: 

Phong cách nhà quản lý: Sếp Nga quan liêu, sếp Pháp độc đoán (1)

Những quản lý người Anh thường có tính cách hướng ngoại, hay giúp đỡ, sẵn sàng thỏa hiệp, và coi trọng sự công bằng, nhưng khi cần thiết, họ cũng có thể nhẫn tâm. Nhưng đáng tiếc là, họ rất trung thành với những gì truyền thống, nên đôi lúc sẽ khó hiểu được và thừa nhận những giá trị ở người khác.

Quản lý người Mỹ là người quyết đoán, mạnh mẽ, có định hướng mục tiêu và hành động, tự tin, lạc quan, và sẵn sàng để thay đổi. Họ có khả năng làm việc theo nhóm, và tinh thần doanh nghiệp, nhưng lại tôn trọng tự do cá nhân. Mục tiêu hàng đầu của họ lại là tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình.

Những lãnh đạo người Pháp có xu hướng độc đoán và gia trưởng. Họ ít lắng nghe và không đánh giá cao những ý kiến đóng góp của quản lý cấp trung hay cấp thấp hơn.

Mô hình quản lý ở Thụy Điển được phân cấp rõ ràng và khá dân chủ. Ưu điểm của mô hình này là nhân viên thường chủ động hơn, có động lực và làm việc tốt hơn. Nhưng nhược điểm là các quyết định quan trọng thường bị trì hoãn.

Những quản lý người Đức mong muốn tạo ra một hệ thống hoàn hảo. Mỗi phòng ban hoạt động theo hệ thống phân cấp lệnh từ trên xuống, mọi thông tin và hướng dẫn thực hiện được thông báo từ cấp cao xuống cấp thấp hơn. Giá trị cốt lõi vẫn là sự đồng thuận.

Các nước Đông Á đi theo hệ thống phân cấp Nho giáo,và những nhà lãnh đạo có nhu hướng nhân từ.

Ở Latin và Ả rập, quyền lực tập trung vào tay những người điều hành. Mối quan hệ gia đình phát triển mạnh mẽ trong doanh nghiệp "một người làm quan cả họ được nhờ."

Dưới sự bảo trợ của chính phủ chuyên quyền, lãnh đạo doanh nghiệp của Indonesia được giao phó cho các chuyên gia gốc Hoa.

Hệ thống quản lý ở Hà Lan dựa trên đạo đức, năng lực, và thành tích. Phong cách quản lý mạnh mẽ, quyết đoán, nhưng tôn trọng sự đồng thuận, bởi vì có rất nhiều người quan trọng trong quá trình đưa ra quyết định.  

Những nhà đứng đầu tại Nhật có quyền lực tối cao, phù hợp với hệ thống phân cấp Nho giáo. Nhưng trên thực tế, họ lại ít can thiệp vào những việc hàng ngày của công ty.

Người Nga có xu hướng quan liêu và lạnh nhạt. Phong cách lãnh đạo ở đây là sử dụng những người chủ chốt, liên minh cá nhân để đạt được kết quả nhanh chóng.

Cách quản lý của người Úc cũng giống Thụy Điển, tuy nhiên do ảnh hưởng văn hóa kinh doanh của Mỹ, nên đòi hỏi những nhà lãnh đạo doanh nghiệp Úc cần tư duy và ra quyết định nhanh hơn.

Những điều hành cấp cao Phần Lan có tiếng là quyết đoán vào thời điểm quan trọng, và không do dự vai kề vai với nhân viên qua thời kỳ khó khăn.

Quản lý người Tây Ban Nha giống người Pháp, rất độc đoán và chuyên quyền. Điểm khác là họ làm việc dựa trên trực giác hơn là logic, thích thể hiện quyền uy với nhân viên.

Các công ty Ấn Độ cũng mang hơi hướng gia đình. Những thành viên trong nhà giữ vị trí quan trọng. Chính sách được quyết định bởi các tập đoàn thương mại như trái cây, đồ trang sức,... Những tập đoàn này phát triển những mối quan hệ cá nhân gần gũi, hỗ trợ lẫn nhau.

Ở Na-uy, sếp là trung tâm của mọi thứ. Những ý kiến của quản lý cấp trung được lắng nghe, và thực thi bình đẳng, tuy nhiên những người điều hành cao cấp cũng có tinh thần chịu trách nhiệm với quyết định của cấp dưới.

Những thế hệ quản lý cũ ở Lithuania bị ảnh hưởng bởi thói quan liêu Xô Viết, nhưng thế hệ trẻ đang đi theo phong cách năng động hơn, chịu ảnh hưởng văn hóa Bắc Âu.

Mặc dù chịu ảnh hưởng từ bên ngoài, Ba Lan vẫn giữ những giá trị lãng mạn truyền thống. Tuy nhiên, giới quý tộc nước này vẫn coi trọng nhân tài.

Sự đồng thuận là yếu tố chủ chốt trong phong cách quản lý ở Trung Quốc. Trong những công ty nhà nước, một nhóm người đứng đầu sẽ quyết định định hướng, chính sách. Còn những công ty theo phong cách tư bản, những nhà lãnh đạo thường là người có năng lực. Quan chức được bầu cử ở địa phương cũng có tầm ảnh hưởng trong giới kinh doanh.

Xã hội Israel đề cao những nhà quản lý có nhiều thành tích và năng động.

Các doanh nghiệp ở Nam Phi cũng phát triển phong cách quản lý mang tính gia tộc và dòng họ. Tuy đến nay xu hướng này vẫn tồn tại, nhưng do ảnh hưởng của những thay đổi kinh tế, Nam Phi trở thành một phần của hệ thống sản xuất và trao đổi kinh tế toàn cầu, nên mô hình quản lý này yếu dần đi, ảnh hưởng "bộ lạc" ít hơn.  

Người Thổ Nhĩ Kỳ vẫn chịu ảnh hưởng nguyên lý của Kemal Atatick, tổng thống đầu tiên của Thổ Nhĩ Kỳ. Đây là một nước cộng hoà dân chủ, theo hiến pháp phi tôn giáo.

Phong cách quản lý Estonia đi theo chủ nghĩa cá nhân. Người quản lý phải đạt được nhiều thành tích, quyết đoán và năng động.

Người Latvia, giống Estonia cũng theo chủ nghĩa cá nhân. Tất cả mọi người không kỳ vọng nhiều ở lãnh đạo, nhưng người đó phải làm việc vì lợi ích của họ. Tuy nhiên, xu hướng chung là coi trọng người quản lý biết tôn trọng công ty, tự tin và có hiểu biết.

>> Dấu hiệu của một nhà quản lý tồi

Hải Thanh

Theo Trí Thức Trẻ/Business Inside

GLOBAL RESOURCES


---------- Forwarded message ----------
From: Tran, Hien (Ha Noi) <Hien.Tran@sgs.com>
Date: 2014-03-11 15:06 GMT+07:00
Subject: RE: thong tin tuyen vi tri Process Engineer, Refinery Project Engineer
To: Vo Nhu Hoang Phuoc <phuocvnh@gmail.com>, Pham Hong Thai <thai02h5@gmail.com>


Dear Phước và Thái,

Chị gửi em một số thông tin về thời gian tuyển dụng, chế độ cho các vị trí nói trên:

-       Nhận CV ứng tuyển: trước 25/3/2014

-       Sàng lọc và phỏng vấn vòng đầu, psychometric & TOEIC test: tháng 3/2014

-       Technical test và phỏng vấn vòng 2: trong tháng 4/2014

-       Thời gian ứng viên bắt đầu nhận việc: 01/6/2014.

-       Thời gian đào tạo từ 6 tháng-1 năm, đào tạo trong nước do Honewell thực hiện.

-       Loại hợp đồng: permanent, ký trực tiếp với chủ đầu tư); làm việc tại Thanh hóa

-       Lương hấp dẫn (negotiate tại vòng phỏng vấn cuối với NSRP)

-       Phụ cấp ăn ca, PC đi lại, accommodation support (according to staff level), 2 month salary bonus/year; remote allowance...

-       Bảo hiểm thân thể mức cao.

 

Cám ơn các em đã ủng hộ chị! Chị mong có dịp gặp các em tại Hà nội để tỏ lòng biết ơn!

Thân ái,

 

Hien Tran

Recruitment Manager-North

SGS Vietnam

Hanoi Branch

5th floor, HKC Building

285 Doi Can street

Badinh, Hanoi

 

Tel: +84 4 90 435 8507

 

From: Vo Nhu Hoang Phuoc [mailto:phuocvnh@gmail.com]
Sent: Tuesday, March 11, 2014 1:05 PM
To: 'Pham Hong Thai'
Cc: Tran, Hien (Ha Noi)
Subject: FW: thong tin tuyen vi tri Process Engineer, Refinery Project Engineer

 

Hi Thái,

Thái forward cho group để mọi người ứng tuyển nè.

 

Hi chị Hiền,

Chị cho thêm thong tin đi: thời gian xét hồ sơ, thời gian phỏng vấn, thời gian dự kiến ký hợp đồng, có đào tạo gì sau khi ký hợp đồng ko, để tăng sự hứng thú cho mọi người.

Phước,

 

From: Tran, Hien (Ha Noi) [mailto:Hien.Tran@sgs.com]
Sent: Tuesday, March 11, 2014 12:10 PM
To: phuocvnh@gmail.com
Subject: thong tin tuyen vi tri Process Engineer, Refinery Project Engineer

 

Dear Hoàng Phước,

Chị là Minh Hiền-trong Nhóm tuyển dụng cho Nhà máy Lọc dầu Nghi sơn. Chị rất vui được biết em qua bạn Mạc Anh cùng làm trong công ty SGS Vietnam.

Hiiện nay Công ty đang tuyển một số vị trí cho Operation Core Team. Chị gửi em JD một số vị trí để em nghiên cứu và ứng tuyển.

Chị cũng nhờ em forward giới thiệu cho bạn bè giúp.

Mong sớm nhận được hồi âm của em!

Cám ơn em!

 

Hien Tran

Recruitment Manager-North

SGS Vietnam

Hanoi Branch

5th floor, HKC Building

285 Doi Can street

Badinh, Hanoi

 

Tel: +84 4 90 435 8507

 

Information in this email and any attachments is confidential and intended solely for the use of the individual(s) to whom it is addressed or otherwise directed. Please note that any views or opinions presented in this email are solely those of the author and do not necessarily represent those of the Company. Finally, the recipient should check this email and any attachments for the presence of viruses. The Company accepts no liability for any damage caused by any virus transmitted by this email. All SGS services are rendered in accordance with the applicable SGS conditions of service available on request and accessible at http://www.sgs.com/en/Terms-and-Conditions.aspx

Information in this email and any attachments is confidential and intended solely for the use of the individual(s) to whom it is addressed or otherwise directed. Please note that any views or opinions presented in this email are solely those of the author and do not necessarily represent those of the Company. Finally, the recipient should check this email and any attachments for the presence of viruses. The Company accepts no liability for any damage caused by any virus transmitted by this email. All SGS services are rendered in accordance with the applicable SGS conditions of service available on request and accessible at http://www.sgs.com/en/Terms-and-Conditions.aspx

GLOBAL RESOURCES

Ngày 14.2, mạng tuyển dụng nhân sự Anphabe công bố kết quả khảo sát độc lập 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, với sự tư vấn của Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam.


100 nơi làm việc tốt nhất VNBảng công bố kết quả 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam - Ảnh chụp lại: Quang Thuần


Trong số 1.000 công ty được chọn khảo sát, gần 10.000 người đã tham gia đánh giá về những nhà tuyển dụng tốt nhất Việt Nam.

Kết quả cho thấy, Công ty sữa  chiếm ưu thế tuyệt đối với tiêu chí lương, thưởng, phúc lợi, đội ngũ lãnh đạo...

Unilever xếp hàng đầu về cơ hội phát triển và danh tiếng; trong khi Microsoft, Abbott đứng đầu về tiêu chí chất lượng công việc và cuộc sống.

Quang Thuần (Theo ThanhnienOnline)

GLOBAL RESOURCES

GLOBAL RESOURCES

GLOBAL RESOURCES


Mua sắm trực tuyến muốn thành công cần phải có sự trung thành với thương hiệu từ phía khách hàng.
Trang web bán hàng trực quan, thao tác nhanh, đầy đủ công cụ hỗ trợ tư vấn và các giải pháp tùy biến sản phẩm, vận chuyển... sẽ giúp nhà bán lẻ tạo được ấn tượng và gây dựng niềm tin, lòng trung thành từ khách hàng.

Một trong số các yếu các tố tạo nên lòng trung thành của khách hàng điện tử (e-loyalty) chính là website của người bán. Muốn khách hàng yêu thích và trung thành với website của mình, những người bán hàng phải tạo được ấn tượng ban đầu. Những tính năng ưu việt, thiết kế hướng tới khách hàng sẽ làm cho họ cảm thấy hài lòng và đánh giá cao trang web đó.

Trước hết, website thương mại điện tử phải được thiết kế dành riêng cho tập khách hàng có mục tiêu mua sắm. Từ màu sắc, bố cục trang web, khả năng điều dẫn, nội dung bài viết, hình ảnh, video về sản phẩm, những đánh giá, bình luận của chuyên gia và khách hàng về sản phẩm... đều phải hướng tới tập khách hàng mục tiêu.


Thứ hai, những người bán hàng cần hiểu khách hàng thường lướt web với thời gian ngắn và sự kiên nhẫn chờ đợi có phần hạn chế. Nếu website thương mại điện tử mất nhiều thời gian để tải trang thì khách hàng có thể chán nản, không có hứng thu truy cập và tắt trình duyệt. Ngoài ra, khả năng điều hướng của website cũng phải thuận tiện, trình bày các mục lục rõ ràng và có tính liên kết, cho phép khách hàng tìm kiếm sản phẩm dễ dàng, nhanh chóng và chính xác.

Yếu tố thứ 2 là dịch vụ khách hàng (các hoạt động hỗ trợ trước-trong-sau quá trình mua hàng của người bán). Dịch vụ tốt, đột phá trên thị trường sẽ giúp tạo sức mạnh cạnh tranh và gia tăng sự trung thành của khách hàng khi mua hàng trực tuyến. Người mua sắm quan tâm nhiều đến các chính sách như cho phép đổi trả hàng, bảo hành, ưu đãi cũng như giải pháp hỗ trợ, quá trình thực hiện và giao đơn hàng nhanh chóng, chính xác với nhiều giải pháp vận chuyển.

Việc cho phép tùy biến sản phẩm theo yêu cầu riêng biệt của từng khách hàng và sự tương tác nhanh chóng, tức thời là hai giá trị giúp cho website dễ dàng chiếm được tình cảm tốt và lòng trung thành của khách hàng khi mua hàng trực tuyến. Theo hãng nghiên cứu thị trường Forester Research, đa số người mua hàng trực tuyến đều muốn website thương mại điện tử có tính năng cho phép tùy biến sản phẩm và thông tin dành cho mỗi khách hàng.

Tùy biến sản phẩm theo ý muốn là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với người bán hàng trong việc đưa ra các yêu cầu chi tiết về một sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó. Việc cho phép khách hàng chủ động tham gia vào thiết kế sản phẩm của mình theo nhu cầu tạo hiệu quả mạnh mẽ và ấn tượng trong mối quan hệ giữa người bán với khách hàng. Đây là cơ sở quan trọng để khách hàng trung thành với thương hiệu.

Ví dụ, Tập đoàn máy tính Dell cho phép người mua tự lựa chọn cấu hình, linh kiện, màu sắc cho chiếc máy tính của mình. Hãng nội thất Thụy Điển IKEA để khách tự thiết kế sản phẩm nội thất theo ý trên website. Nếu trang web không bán các sản phẩm tùy biến được hoặc không có tính năng này thì có thể gia tăng giá trị mềm như sản phẩm đa dạng, mẫu mã, giá cả phong phú, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng, xây dựng các dịch vụ bán hàng thuận tiện và mang tính đột phá trên thị trường...

Môi trường Internet luôn chứa đựng nhiều rủi ro nên tính tin cậy và bảo mật là yếu tố tạo nên lòng yêu mến và trung thành của khách hàng trong môi trường marketing trực tuyến. Đây đồng thời là điểm khác biệt giữa thương mại điện tử và thương mại truyền thống. Các nghiên cứu và thực tiễn đều cho thấy khách hàng luôn lo sợ về việc lộ thông tin cá nhân và bị đánh cắp tài khoản thẻ tín dụng trực tuyến, một trong những lý do cơ bản khiến cho họ ngại ngần khi tham gia mua bán online. 

Các chính sách bảo mật trực tuyến của nhà bán lẻ nếu không tốt và không có biện pháp kỹ thuật để đảm bảo cho khách hàng sẽ làm người mua thiếu niềm tin khi tham gia giao dịch trực tuyến. Điều này cũng dẫn tới sự xói mòn thương hiệu của nhà bán lẻ điện tử trong tâm trí khách hàng. Ngược lại, người bán lẻ điện tử cũng lo khách hàng của mình có thể mua các sản phẩm, dịch vụ và thanh toán bằng thẻ tín dụng giả mạo. 

Niềm tin hay sự tin tưởng (một phần của lòng trung thành) rất cần thiết trong marketing thương mại điện tử, bởi đặc thù và cũng chính là nhược điểm của ngành là khách hàng không thể cảm nhận các sản phẩm được bán trực tuyến bằng giác quan, trừ thị giác.

Khi khách hàng có niềm tin vào thương hiệu và nhà bán lẻ trực tuyến thì có thể vượt qua được sự sợ hãi về tính an toàn. Để khắc phục, các bên thứ ba được tích hợp vào hệ thống website của nhà bán lẻ, trở thành công cụ để tạo niềm tin cho khách hàng. Marketing thương mại điện tử sở hữu rất nhiều công cụ độc đáo, có tác động và ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc xây dựng thương hiệu điện tử mà trước đó trong môi trường marketing truyền thống không có được.

Với Internet, việc xây dựng thương hiệu thường gắn liền với tên miền của website, lúc này sẽ như phần mở rộng thêm của ý niệm về thương hiệu. Ví dụ như khi nói đến thương hiệu nhà bán lẻ điện tử Amazon, khách hàng thường liên tưởng đến website Amazon.com và những website mang tính địa phương khác của công ty Amazon như Amazon.de (Đức), Amazon.jp (Nhật bản).

Tất nhiên không phải lúc nào khách hàng cũng có thể biết hoặc thậm chí nhớ được địa chỉ website của các thương hiệu công ty hay sản phẩm nổi tiếng, nhưng nội dung và những tính năng nổi bật của website luôn đóng vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng trong môi trường marketing thương mại điện tử.

Một website hay đúng hơn là một mô hình bán lẻ điện tử (B2C) ứng dụng và hội tụ đầy đủ các yếu tố của mô hình này sẽ rất dễ dàng thành công trong hoạt động thương mại bán lẻ điện tử, dù đó là môi trường thương mại điện tử tại Việt Nam, đây cũng là bài học kinh nghiệm được đúc rút từ hầu hết các website trong lĩnh vực thành công rực rỡ trên toàn thế giới.
GLOBAL RESOURCES

Kế sách "Tránh mạnh đánh yếu" là kế sách thứ năm trong nhóm kế sách "Tư tưởng kinh doanh".

Đây là kế sách đặc biệt hữu ích cho những doanh nghiệp nhỏ hơn hoặc trong lúc có lực đang yếu hơn có thể duy trì khả năng cạnh tranh. Khi đối phương đang mạnh nên tránh tấn công trực diện, tránh chỗ mạnh đánh vào chỗ yếu, lấy công làm thủ để lấy lại được ưu thế cho mình.

MỘT SỐ MINH HỌA VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KẾ SÁCH

1.Chiến thuật phản kích của công ty Kodak

Kodak (Mỹ) và Fuji (Nhật) là hai công ty siêu quốc gia lâu nay vẫn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh. Công ty Kodak đã có lịch sử trên 100 năm và độc quyền khống chế thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu, còn công ty Fuji thì nắm giữ thị trường Châu Á. Sự cân bằng này đã bị phá vỡ vào năm 1980 khi Fuji thi hành chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, lấn dần nhiều lãnh địa của Kodak khiến Kodak bị thiệt hại nặng nề, cổ phiếu bị sụt giá liên tục.

Qua nghiên cứu và phân tích thị trường, phát hiện thấy Fuji mải dồn sức ra nước ngoài mà thả lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt động quảng cáo, Kodak đã đưa ra chiến thuật phản công hết sức táo bạo, bất ngờ, đó là tập trung tung sản phẩm của mình vào thị trường Nhật Bản – quê hương của Fuji và là nơi mà Fuji đang chiếm tới 70% thị phần trong nước. Chiến lược phản công của Kodak diễn ra với quy mô lớn, cùng lúc và rất toàn diện.

Chỉ trong một thời gian ngắn, trụ sở của Kodak tại Nhật trở nên hết sức quy mô, gồm 15 phân xưởng chế tạo với 4500 nhân viên. Doanh thu của Kodak tại Nhật đạt mức 1,3 tỷ đô la, lượng tiêu thụ chiếm 15% thị trường Nhật.

Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Kodak đã đặt Fuji đứng trước nguy cơ mất thị trường trong nước nói riêng và thị trường châu Á nói chung. Không còn cách nào khác, Fuji đã buộc phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh, quay về củng cố thị trường truyền thống của mình.

Cách thức áp dụng kế sách:

Khi bị sản phẩm của Fuji tấn công vào thị trường truyền thống của mình nhưng lại không có biện pháp gì để cạnh tranh lại, công ty Kodak đã cố gắng tìm ra điểm yếu của đối thủ. Nhận thấy thị trường truyền thống của Fuji đang bị để trống do Fuji mải mê tập trung vào mở rộng thị trường nên ngay lập tức Kodak đưa ra chiến lược phản công mạnh mẽ vào điểm yếu này, gây thiệt hại nặng nề cho đối thủ, buộc Fuji phải quay về bảo vệ thị trường truyền thống và giảm sức cạnh tranh trên sân nhà Âu – Mỹ của Kodak.

Như vậy, Kodak đã bảo vệ được thị trường truyền thống của mình bằng cách tấn công lại chính thị trường truyền thống của đối phương.

2. Cola Trung Quốc xâm nhập thị trường Mỹ

Hiện nay, Coca Cola đã trở thành đồ uống quá quen thuộc với mọi người và nó có mặt ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Trung Quốc là một trong những thị trường lớn nên không tránh khỏi tầm ngắm của Coca Cola. Những năm 40 của thế kỷ 20, nó đã xâm nhập thị trường Trung Quốc nhưng không thành công. Sau 3 thập kỷ vắng mặt, đến năm 1979, Coca Cola đã đầu tư 1,2 tỷ đô la nhằm quyết tâm chinh phục thị trường này.

Với những chiến dịch quảng bá rầm rộ, Coca Cola đã dần xâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường Trung Quốc. Thậm chí nó còn được giới trẻ Trung Quốc ưa chuộng hơn cả đồ uống truyền thống của nước này. Tính đến năm 2004, Coca Cola chiếm lĩnh 24% thị trường đồ uống có gas ở Trung Quốc. Điều này đồng nghĩa với việc những nhà kinh doanh đồ uống Trung Quốc vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt và đang bị yếu thế trước người khổng lồ đến từ nước Mỹ này.

Trước sự bành trướng mạnh mẽ của Coca Cola, nhiều doanh nhân Trung Quốc đã nung nấu quyết tâm giành lại vị thế cho đồ uống trong nước. Đầu năm 2004, công ty sản xuất nước giải khát lớn nhất Trung Quốc là Hangzhou Wahaha Group đã quyết định cạnh tranh trực tiếp với Coca Cola ngay trên quê hương của thứ thức uống nổi tiếng này bằng việc đưa 170 nghìn chai Future Cola – thương hiệu nước uống có gas của hãng đến Los Angeles và New York và thu được những thành công đáng kể.

Nhận thấy Hangzhou Wahaha táo bạo tấn công và đạt được một số thành công nhất định tại thị trường truyền thống của mình, hãng Coca Cola đã phải giảm áp lực cạnh tranh, đồng thời chuyển hướng phát triển sang các thị trường mới nổi lên khác. Do đó mà đồ uống Trung Quốc có cơ hội chiếm lĩnh lại sân nhà của mình.

Cách thức áp dụng kế sách:

- Kế sách 'Tránh mạnh đánh yếu" đã được Hangzhou Wahaha áp dụng ở chỗ xác định mình chưa đủ mạnh để đối đầu với Coca Cola tại thì trường trong nước, công ty đã tạo ra dòng sản phẩm Future Cola và bất ngờ tấn công vào thị trường Mỹ, tạo ra tiếng vang, từ đó mà chinh phục được người tiêu dùng Trung Quốc, buộc hãng Coca Cola phải thay đổi chiến lược kinh doanh và chuyển hướng sang các thị trường khác, giảm bớt sức cạnh tranh cho các nhà sản xuất nước ngọt bản địa.

3. Sự đổ bộ ngoạn mục của Bitis vào thị trường Trung Quốc

Trong một thời gian khá dài, thị trường giày dép Việt Nam bị Trung Quốc áp đảo. Giày dép Trung Quốc ồ ạt nhảy vào chiếm lĩnh thị trường này của nước ta, tuy chất lượng thấp nhưng với mẫu mã đa dạng, giá cả siêu rẻ, nó đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng Việt. Khan hiếm về nguyên liệu, thiếu đội thiết kế, giày dép Việt Nam đành chịu cảnh thất thế ngay trên sân nhà.

Trung Quốc là nơi sản xuất nguyên liệu làm giày dép lớn nhất thế giới và cũng là nơi xuất khẩu giày dép lớn nhất thế giới. Hạn chế sự bành trướng của hàng Trung Quốc vốn đã gian nan, nói gì đến việc tấn công trở lại đối thủ này. Nhưng công ty Bitis TP. HCM đã làm một điều ngoại lệ. Phát hiện thấy Tây Nam là thị trường đầy tiềm năng với số dân trên 420 triệu người nhưng lại bị bỏ ngỏ do Trung Quốc quá chú trọng đến việc xuất khẩu, Bitis đã mạnh dạn đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại cửa khẩu quốc tế Lào Cai với tổng vốn đầu tư lên tới 8 triệu đô la nhằm chủ động mua nguyên liệu, đồng thời sản xuất nhiều mặt hàng cao cấp phục vụ chính thị trường Trung Quốc!

Nếu như Trung Quốc xâm nhập thị trường giày dép Việt Nam bằng giá rẻ thì Bitis lại tung ra chiêu táo bạo hơn, đó là chinh phục thị trường của đối thủ bằng những sản phẩm chất lượng cao, giá đắt. Đây là điều mà Trung Quốc không thể ngờ đến. Riêng doanh thu mỗi năm của Bitis tại Tây Nam chiếm tới 80% tổng doanh thu của công ty trên toàn thị trường Trung Quốc. Từ Tây Nam, Bitis tiếp tục vươn ra khắp Trung Quốc.

Đang mất dần ưu thế trên thị trường Việt Nam, lại nhận thấy nguy cơ mất nốt cả thị trường Tây Nam rộng lớn, Trung Quốc buộc phải nới lỏng sự khống chế của mình tại Việt Nam và tập trung hơn vào việc đáp ứng nhu cầu trong nước mà mình đã bỏ ngỏ. Điều này đã tạo cho các doanh nghiệp giày dép Việt Nam vừa có cơ hội làm chủ sân nhà, đồng thời tự tin phản kích ngay trên sân của đối phương.

Cách thức áp dụng kế sách:

- Điểm yếu chung của ngành da giày Việt Nam là khan hiếm về nguyên liệu, thiếu đội ngũ thiết kế nên đã buộc phải nhường sân nhà cho đối thủ Trung Quốc.

- Biết rằng một mình mình không đủ sức đương đầu chống chọi, công ty Bitis đã nghiên cứu tìm ra chỗ trống tại thị trường Tây Nam của Trung Quốc, xây dựng hạ tầng tại Lào Cai để thu mua nguyên liệu, tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đã chinh phục được thị trường này. Điều đó đã buộc phía Trung Quốc phải nhìn nhận lại chiến lược kinh doanh của mình và quay về bảo vệ thị trường Tây Nam, giảm bớt áp lực cạnh tranh tại thị trường nước ta.

Theo Mquiz.net